Stakeholderanalyse

1. Ziele der Stakeholderanalyse

Ein Projekt zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass Menschen mit verschiedensten Einflüssen, Werten, Vorstellungen und Qualifikationen zu einem bestimmten Th­ema zusammenkommen.

Wer ein Projekt erfolgreich führen möchte, sollte sich bewusst werden, welche Personen (neben dem eigenen Team) noch am Projekt beteiligt sind.

Ziel der Stakeholderanalyse (auch Umfeldanalyse oder Kraftfeldanalyse) ist es, zu erkennen, welche internen und externen Personen auf das Projekt einwirken könnten und an diesem mitarbeiten.

Darüber hinaus werden diese (juristischen, öffentlichen) Personen und Gruppen hinsichtlich derer Werte und Einflüsse sowie Vorstellungen kategorisiert und bewertet.

Anhand der Ergebnisse der Stakeholderanalyse wissen Sie als Projektleiter wer warum so agiert wie er agiert und welche Maßnahmen Sie unternehmen können, um negativ eingestellte Personen oder Gruppen zu neutralisieren oder positiv zu stimmen.

Ebenso erkennen Sie mit steigender Erfahrung Blender, Blockierer und schwierige Charaktere.

Ziel der Stakeholderanalyse ist es NICHT, allen Stakeholdern das Projekt und den Projektverlauf recht zu machen, sondern sich über die Werte, Einflüsse und Interessen einzelner und Gruppen bewusst zu sein.

2. Abstract/kurze Zusammenfassung

Das vorrangige Ziel der Stakeholderanalyse besteht in der Identifizierung sämtlicher für das Projekt relevanter Akteure sowie der potenziellen Barrieren und Behinderungen durch Personen, Personengruppen bzw. Institutionen bereits während der Projektplanung. Zudem werden die hinter der jeweiligen Positionierung stehenden Einflussgrößen determiniert, um frühzeitig korrespondierende Gegenmaßnahmen planen und die Kommunikations- und Informationspolitik Stakeholder-spezifisch gestalten zu können.

Das Ziel einer Stakeholderanalyse besteht entsprechend nicht darin, es allen Akteuren und Beteiligten recht zu machen oder sämtliche Positionen zu berücksichtigen. Vielmehr soll die Möglichkeit geschaffen werden, Stakeholder mit hohem Konfliktpotenzial, insbesondere Influencer und Blockierer, die ein Projekt zum Scheitern bringen können, frühzeitig zu erkennen und in die Risikoplanung einzubeziehen.

Das aus dem Englischen stammende Kompositum „Stakeholder“ kann allgemein mit dem Begriff „Anteilseigner“ ins Deutsche übertragen werden. Als Stakeholder bzw. „Anteilseigner am Projekt“ kann jede Person, Personengruppe oder Institution bezeichnet werden, die ein berechtigtes Interesse am jeweiligen Projekt aufweist. Im Rahmen der Stakeholderanalyse werden sämtliche an einem Projekt beteiligten Personen in Bezug auf deren Bedeutung und Einfluss auf Verlauf und Ergebnis sowie Einstellung gegenüber dem Projekt (positive bzw. negativ) bewertet, gewichtet und gegenübergestellt. Im Resultat führt die Stakeholderanalyse zur Identifizierung der für das Projekt kritischen Charaktere bzw. Personengruppen sowie der bedeutendsten Einflussnehmer, um adäquate und gezielte Projektmarketing- und Kommunikationsmaßnahmen planen zu können.

Ein erster Schritt besteht in der Ermittlung aller Stakeholder – idealerweise direkt im Anschluss an die Projektablaufplanung. Hierbei sollten sämtliche am Projekt partizipierenden Einzelpersonen, formelle und informelle Gruppierungen sowie das weitere Projektumfeld inkludiert und direkt kategorisiert („intern/extern“, „Zulieferer“, „Mitbewerber“, „Kunde“) werden. In einem nächsten Schritt werden die identifizierten Stakeholder konkreter analysiert und anhand projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltliche, organisatorische, soziale) bewertet und gewichtet.

Basierend auf den herausgearbeiteten Gewichtungen kann eine Stakeholder-Map erarbeitet werden, die den Zusammenhang zwischen Einfluss und Unterstützung (positiv vs. negativ) mithilfe von farblich markierten Bubbles unterschiedlicher Größe und Positionierung visualisiert. In der Praxis wird die Stakeholderanalyse oftmals lediglich während der Projektplanung durchgeführt und anschließend bzw. im weiteren Projektverlauf vernachlässigt. Die Stakeholderanalyse sollte allerdings fortlaufend und kontinuierlich in sämtlichen Projektphasen überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden, da sich Meinungen verändern und Informationen stetig neu interpretiert und gewichtet werden können. Zudem ermöglicht eine kontinuierliche Überprüfung eine Korrektur anfänglicher Fehleinschätzungen.

3. Definition und Begriffserklärung

Die Begrifflichkeiten „Stakeholder“ sowie „Stakeholderanalyse“ sind als stark managementorientiert einzuordnen. Der englische Begriff „Stakeholder“ setzt sich aus „Stake“, welches so viel heißt wie „Anteil“ und dem Wort „holder“ zusammen, welches übersetzt für „Besitzer/Anteilseigner“ steht.

Eingedeutscht ist ein Stakeholder eine Person oder Gruppe, welche ein berechtigtes Interesse oder direkte Berührungspunkte zu einem Projekt hat. Stakeholder wollen Einfluss auf Projektverlauf- und Ziele haben, zum Beispiel um diese mitzugestalten oder Projekte an die eigenen Interessen anzupassen.

Der Begriff „Umfeldanalyse“ stammt von der Definition der Stakeholderanalyse: Es wird das Umfeld des Projektes angeschaut. Der Ausdruck „Kraftfeldanalyse“ stammt aus den Attributen die analysiert werden: Macht, Einfluss und Einstellung gegenüber des Projektes.

Beispiel: Stellen Sie sich vor, die städtischen Reinigungsunternehmen möchten auf die Freifläche unweit hinter Ihrem Grundstück eine neue Müllverbrennungsanlage errichten. – Schwupps, sind Sie ein „wahrscheinlich tiefrot negativ eingestellter“ Stakeholder, weil Sie jemand sein werden, der ein berechtigtes Interesse am Projekt hat.

Neben dem Überbegriff „Stakeholder“ wird zwischen externen und internen Stakeholdern unterschieden, welche wir im nächsten Absatz erklären.

3.1 Externe Stakeholder

Beteiligte und partizipierende Personen, ebenso wie Gruppen Institutionen oder geltende Rechtsprechung wird in der Kategorie „externe Stakeholder“ zusammengefasst. Dieses sind all jene Personen und Gruppen, welche nicht im direkten/unmittelbaren Umfeld der projektausführenden Unternehmung.

Fehleinschätzungen innerhalb dieser Gruppen haben meist eine signifikante Auswirkung auf den Projektablauf. Eine falsche Bewertung nur einer wichtigen Gruppe kann dem Projekt den Todesstoß versetzen oder die komplette Planung zu Nichte machen. Als Beispiel seien hier die Demonstrationen zum Erhalten der Parkanlage des Kopfbahnhofes in Stuttgart (besser bekannt als Stuttgart21) genannt.

Externe Stakeholder können unter anderem sein:

• Externe Auftraggeber
• Gesellschaftliche Gruppierungen (formell und informell)
• Politik
• Staat, Rechtsprechung, Gesetzgebung, Verordnungen, Anordnungen, Verfahren
• Dienstleister und Subunternehmer
• Vereine, Verbände, Lobbys
• Anwohner, Bevölkerung, Grundstückseigentümer
• Presse, Radio, Fernsehen, Medien
• Gewerbetreibende
• Berufsverbände, Kammern, Interessensverbände

3.2 Interne Stakeholder

Als interne Stakeholder werden hingegen alle Beteiligten bezeichnet, welche im direkten Umfeld zu finden sind. Innerhalb der Schublade „interne Stakeholder“ passieren durch die weiter unten genannten Beurteilungsfehler die meisten Fehleinschätzungen.

Intere Stakeholder können sein:

• Geschäftsführung, Top-Management, Vorgesetzte
• Betriebsrat, Personalrat, im Betrieb vertretene Gewerkschaften
• Mitarbeiter im Projekt/im Unternehmen
• Schnittstellenbesetzung zwischen internen Abteilungen/Abteilungsleiter
• Controlling, Qualitätskontrolle
• Projektleitung/Projektgremien
• Interne Berater/eingekaufte Berater

4. How-To/Durchführung der Stakeholderanalyse

4.1 Stakeholder identifizieren

Von Vorteil ist es, wenn der Projektablaufplan an dieser Stelle bereits nahezu vollständig ist, um alle möglichen Berührungspunkte mit dem Projektumfeld erkennen zu können.

Schritt 1: Analysieren Sie alle Einzelcharaktere, welche am Projekt partizipieren.
Gibt es wichtige Schlüsselfunktionen, die von einer konkreten Person besetzt sind? Wenn ja, nehmen Sie diese Person unter Nennung der Rolle namentlich auf, dies erleichtert Ihnen die spätere Zuordnung, gerade bei größeren Projekten.

Schritt 2: Identifizieren Sie formelle Gruppen.
Darunter zum Beispiel: Abteilungen, Stäbe, Gremien oder andere Organisationseinheiten. Als Ansprechpartner wird üblicherweise der Abteilungsleiter oder Vorsitzender benannt. Bei Dienstleistern, Zulieferern, o.ä. sind die jeweiligen Weisungsbefugten Ansprechpartner aufzulisten.

Schritt 3: Identifizieren Sie informelle Gruppen.
Formieren die Anwohner wiederstand? Gibt es inoffizielle Lobbys? Alles, was sich lose/informell zusammengruppiert fällt in diese Kategorie. Einen wirklichen Ansprechpartner ausfindig zu machen ist schwer. Versuchen Sie den Meinungsbildner oder informellen Führer aufzuspüren.

Schritt 4: Analysieren Sie das weitere Umfeld.
Hierunter fallen Behörden, Verordnungsgeber, Gesetzgeber, etc.

Um alle wichtigen Stakeholder zu identifizieren, stellen Sie sich folgende Leitfragen:

• Was ist das Ziel der Projektphase (des Projekts) wer zieht daraus positive und wer negative Konsequenzen?
• Wer ist fachlich involviert? Wer ist leitend involviert? Wer ist strategisch oder beratend involviert?
• Wer legt an welcher Stelle Regeln und Rahmenbedingungen fest?
• Wer ist Ansprechpartner für abgrenzbare Gewerke?
• Welche abgrenzbaren Gewerke gibt es und was verursachen diese (z.B. Lärm, Staub, etc.)?
• Welche öffentlichen Stellen sind involviert und welche sollten noch involviert werden?
• Welche Verordnungen, Gesetze und Vorgaben müssen eingehalten werden?
• Wer hat ein Interesse daran, dass das Projektziel erreicht wird?
• Wer hat ein Interesse daran, dass das Projektziel nicht erreicht wird?
• Wer muss bei strategischen Entscheidungen seine Zustimmung geben? Wer hat ein VETO-Recht?
• Wer kann Stimmung für oder gegen das Projekt machen?

Es ist unabdingbar, alle erkannten Stakeholder (ob im ersten Moment sinnig oder nicht) festzuhalten. Manchmal führt eine Aufnahme der einen Person in die Planung gerade zu einer anderen, welche bisher nicht bedacht wurde. Klassifizieren/Kategorisieren Sie direkt in intern/extern oder Sub-Kategorien wie „Zulieferer“, „Kunde“, „Mitbewerber“, „öffentlicher Partner“. Dies erleichtert Ihnen gerade bei großen Projekten die Übersicht.

Je nach Projekt und Projektumfeld können verschiedenste Merkmale stärker oder schwächer gewichtet werden. In der Vergangenheit hat es sich angeboten, Merkmale wie folgt zu kategorisieren:

• Inhaltliche (und/oder sachliche, fachliche) Einflussgrößen
• Organisatorische Einflussgrößen
• Soziale Einflussgrößen

Die im ersten Schritt schriftlich fixierten Stakeholder werden nun anhand verschiedenster, von der Projektart abhängigen, Einflussgrößen bewertet und beurteilt.

Neben den, unten unter „6.2.1 Weltbilder, Einflüsse, Werte“ genannten Kriterien, sollten folgende Attribute mindestens gesetzt sein:

• Name/Ansprechpartner bei Gruppen/Abteilungen
• Art des Stakeholders (Charakter, Gruppe, informelle Gruppe, etc.)
• Rolle (im Projekt, am Projekt)
• Intern/Extern
• Gesamtheitliche Einstellung zum Projekt (positiv, neutral, negativ; ergibt sich aus den unten genannten Kriterien)

Weil es so wichtig ist, nochmals: Die Stakeholderanalyse ist Sache des Projektleiters, informieren Sie sich vorher, ob das Ergebnis veröffentlicht werden muss.

Glauben Sie mir, Sie wollen nicht, dass jemand mit viel Einfluss und Macht liest, er sei ein schwieriger Charakter.

Sollte der Output veröffentlicht werden müssen, greifen Sie auf Tipps und Tricks der Zeugnissprache zurück oder legen Sie zur Not eine zweite Analyse an.

4.2.1 Weltbilder, Einflüsse, Werte

Wie bereits beiläufig erwähnt, agieren Menschen nicht nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip, welches eine Vorhersage des jeweiligen Verhaltens ziemlich vereinfachen würde, sondern sie agieren trieb- und mustergesteuert aus der Motivation heraus, bestimmte Ziele und Vorstellungen zu erreichen.

Wenn Sie sich dieses bewusst vor Augen halten, können Sie die Taten eines jeweiligen leichter nachvollziehen und vorausahnen.

Diese trieb- und mustergesteuerten Aktionen werden innerhalb der Analyse in Einflüsse und Werte unterteilt, diese Einflüsse und Werte wiederrum sind in den oben genannten Kategorien „inhaltlich/sachlich/fachlich“, „organisatorisch“ und „sozial“ zu finden.

Hauptbegriffe sind: Macht und Einfluss, Konfliktpotential, Wünsche und Hoffnungen, Allgemeines sowie Erwartungen.

Die Analyse in einem Bauprojekt ist selbstverständlich um andere Punkte zu ergänzen, als ein IT-Projekt. Das IT-Projekt hat wiederum andere Spezifika als ein Projekt im Gesundheitsbereich, Sie verstehen worauf ich hinaus will: Diese Liste ist nicht abschließend, sondern muss um weitere projektspezifische Punkte ergänzt werden.

Folgende Liste soll Ihnen dabei helfen, die grundlegenden Informationskriterien zu erkennen und abzudecken.

• Macht und Einfluss (auf das Projekt, im Projekt)
  • Organisatorischer Art (Über/Unterstellung, disziplinarisch, fachlich)
  • Rechtlich (Prokura, Gegenzeichnungspflicht, staatlich)
  • Personell (Abteilungsleiter, Human Resources)
  • Lobbys und Gewerkschaftszugehörigkeit (wenn für das Projekt wichtig)
• Konfliktpotenzial (Zwischenziele, Projektziele, sozialer Art)
  • Wo ergeben sich Konflikte?
  • Worauf können sich die Konflikte negativ auswirken?
  • Beschreibung des Konfliktherdes
  • Einstellung gesamt positiv/negativ/neutral
• Wünsche und Hoffnungen (an das Projekt, vom Projekt, im Projekt)
• Allgemeines
  • Rollen des Stakeholders
  • Beschreibung der Funktion/Tätigkeit im Projekt
  • Finanzielle Schlagkraft
  • Stärken/Schwächen die ggf. ausgenutzt werden können
• Erwartungen (an andere, an die Projektleitung, an den Ablauf, etc.)

Nachdem Sie alle Punkte erarbeitet haben, gibt es eine Bewertungs- und Gewichtungsgrundlage zu erstellen. Entweder wird Ihnen diese bereits organisatorisch vorgegeben, oder Sie müssen selber entscheiden, welche Kriterien wie stark gewichtet werden.

Anhand der Gewichtung und Bewertung der einzelnen Faktoren ergibt das eine Summe, welche die Gewichtung eines jeden Stakeholders wiederspiegelt. Je höher diese Zahl ist, desto größer die Rolle, die ein Stakeholder im Projekt spielt oder spielen kann. Diese Phase der Bewertung und Gewichtung wird sporadisch auch als „Betroffenheitsanalyse“ oder „Wirkungsanalyse“ bezeichnet.

4.2.2 Methoden zur Informationsgenerierung

Nachfolgend zwei Methoden, um ein Meinungsbild abzufragen.

Folgendes dienst als Grundlage:

• Legen Sie fest, wann mit wem (welche Gruppierungen) die Workshops oder Interviews stattfinden sollen.
• Stellen Sie sich zu Beginn des Workshops/Interviews vor und erläutern Sie den Ablauf.
• Achten Sie darauf, dass ein Gesprächsfluss entsteht und kein Verhör.
• Bedanken Sie sich am Ende für die Zeit und das Vertrauen.
• Formulieren Sie im Anschluss das Gesagte Ihres Gesprächspartners, bevor Sie fortfahren.

Workshop
Eine Variante der Informationsgenerierung ist ein Workshop, welcher beispielhaft im Rahmen einer Kick-Off Veranstaltung durchgeführt werden kann.

Innerhalb des Workshops kann das Projektteam direkt mir allen erkannten Stakeholdern über den Projektablauf, Projektziele, Meilensteine, Risiken und über Wünsche, Hoffnungen und Kritik sprechen.

Durch die eingesetzte Zeit und das sachliche Argumentieren, sowie die frühzeitige Einbindung in das Projekt sichert Ihnen Zuspruch und Vertrauen. Denken Sie unbedingt daran, nicht nur zu sammeln, sondern auch zuzuordnen. Eine Rückkopplung der Workshop-Ergebnisse auf die jeweiligen Stakeholder ist unabdingbar.

Eine Besonderheit des Workshops ist die Zusammenfassung der Teilnehmer zu Interessensgruppen (auch Fokusgruppen genannt). Dabei wird der Workshop mehrfach durchgeführt, jeweils mit einer Interessensgruppe; dieses Vorgehen verfolgt das Ziel, dass Informationen unter gleichgesinnten viel eher zu Ihnen dringen als in gemischten Runden.

Solche Fokusgruppen können thematisch, organisatorisch oder fachlich zusammengestellt werden.

Interviews
Interviews sind für Themen und Projekte sehr gut geeignet, welche mit eher zurückhaltenden Stakeholdern besetzt sind. Nicht jeder spricht in einer großen Runde, wie bei einem Workshop, offen über Ängste und Wünsche.

Die Befragung, durchgeführt als direktes Gespräch oder Telefoninterview, kann so manchem Teilnehmer (einer guten Vertrauensbasis vorausgesetzt) die ein oder andere Information mehr heraus gelockt werden.

4.2.3 Erkannte Risiken und Chancen

Sollten Ihnen während der Stakeholderanalyse negative Stakeholder oder andere Unannehmlichkeiten auffallen, sind diese bereits in die Risikoplanung aufzunehmen.

Machen Sie nicht den Fehler, negative Stakeholder nur als negativ zu markieren, diese aber nicht als Risiko aufzunehmen. Nur wenn Sie jene Beteiligten im Risikoregister eintragen und Maßnahmen zum Umgang planen, macht Ihre Stakeholderanalyse Sinn.

4.3 Stakeholder-Mapping/Kraftfelder anlegen

Die Stakeholder-Map (oder das Kraftfeld) ist eine Art, die Gewichtung des einzelnen zu visualisieren.

Innerhalb der Map werden Kriterien gegenübergestellt und die Stakeholder als „Bubble“ eingezeichnet. Die Größe (und evtl. Farbe) dieser Punkte spiegelt die Punktzahl der Gewichtung wieder, die Platzierung der Blase zeigt die Einstellung zum jeweiligen Thema.

Dabei können zum Beispiel folgende Fälle unterschieden werden:

1. Hoher Einfluss, unterstützt das Projekt (Partizipativ)
2. Niedriger Einfluss, unterstützt das Projekt (Diskursiv)
3. Hoher Einfluss, ist gegen das Projekt (Restriktiv)
4. Niedriger Einfluss, ist gegen das Projekt (Repressiv)

Je nach Einordnung entstehen unterschiedliche (hier beispielhafte) Ebenen der Zusammenarbeit.

Repressiv/Diskursiv:
Stakeholder, die trotz aller Versuche (Projektmarketing, persönliche Gespräche, aufeinander zugehen) nicht von Ihrer negativen Position abrücken wollen, landen metaphorisch in diesen Schubladen.
Diese Personen oder Gruppen erhalten lediglich Informationsrechte, wie den Empfang von Statusreports, Projektberichte oder Newsletter. Eine aktive Mitarbeit sollte vermieden werden.

Hervorhebung: Dies gilt wirklich nur dann, wenn alle anderen Versuche des Einbeziehens gescheitert sind!

Diskursiv:
Meinungen dieser Gruppe werden wohlwollend angehört und bei Sinnhaftigkeit angenommen. Aufgrund des fehlenden Einflusses werden diese jedoch nicht ganz so aktiv wie partizipative Stakeholder am Projekt beteiligt. Aktivitäten könnten Einladungen zum Austausch oder die Beteiligung an Umfragen sein.

Partizipativ:
Eine starke und das Projekt fördernde Gruppe bilden die partizipativen Stakeholder, dieses sind all jene, mit einem hohen Einfluss und einer positiven Grundhaltung. Diese werden aktiv in das Projekt, in die Projektgestaltung und in Entscheidungs- wie Diskussionsrunden einbezogen.

Wenn Sie dieses Kraftfeld verstehen, in welchem sich alle Beteiligten bewegen, können Sie Verknüpfungen, Machtstrukturen und Zusammenhänge visualisieren und auf diese einwirken.

Tipp: Sollten Sie Ihre Kraftfeldanalyse veröffentlichen, zum Beispiel im Rahmen eines Meetings, tragen Sie anstatt der Namen Nummern neben/in den Bubbles ein und sprechen Sie diese neutral an.

Bewahren Sie die Namen unbedingt getrennt von den genutzten Nummern auf. Lassen Sie zu keiner Zeit zu, dass zwischen Namen und Nummer parallelen gezogen werden können.

Quelle: https://projektmanagement-manufaktur.de/stakeholderanalyse, letzter Aufruf am 11.10.2021